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摘 要 企业追求的目标是企业价值最大化和利润最大化。目标责任成本的编制和管理是企业实现利润的最重要的一项管理办法，其直接影响一个施工企业的经济效益和社会效益。
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关键词 目标责任 成本编制 管理
目标责任成本预算控制是根据公司的预算收入和目标利润指标，制订出需要经过一定的努力才能达到的成本费用控制预算目标，并将总体成本费用控制目标分解到每个责任成本控制单位，责任控制单位还可以将目标成本分解到更小的单位，责任成本控制的目的是调动全体员工的控制成本的积极性，大家都来控制成本。
通过目标责任成本的管理，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内，以增强建筑企业市场适应能力和竞争能力，最终实现经济效益的最大化。建筑企业成本管理的重点就应该从目标责任成本的测算、跟踪和监控上入手。下面，笔者就相关问题，谈谈个人观点。
一、预算成本的概念
1.标前预算成本的制定，施工企业在市场开发时根据国家行业定额，结合本单位实际情况并按照统一编制方法计算出的工程成本，其加上一定的利润就可以理解为投标价格，理论上讲最终合同价款反映了市场上同行业的平均先进水平，但实际上更多是市场搏杀的结果。
2.标后预算成本，企业根据标后预算所确定的目标责任成本，也是企业控制项目成本的目标计划成本。其计算的依据是企业的内部定额，结合项目情况和统一的编制原则，反映了企业内部成本控制的一般平均先进水平，是项目部对企业施工成本控制线的责任承诺。
3.施工预算成本，项目部根据企业制定的项目目标责任成本，更深一步地结合项目的实际施工方案，合同条件，资源取向等，编制对施工班组的承包和管理岗位责任承包指标的费用汇总，是对项目目标成本监控的第三次策划。
4.财务核算成本，即项目实施中，实际发生的并体现在财务报表上的核算成本。
二、标后预算的管理内容
标后预算管理也就是目标责任成本管理，其实质是施工成本的目标管理和过程监控。
1.建立健全标后预算管理体系。标后预算管理体系由技术体系、经济指标体系、动态管理体系、考核兑现体系四大体系构成，其中目标成本管理体系构成标后预算管理的支持保证体系，定价计价管理体系（内部指导价格和编制原则等）则构成整个标后预算的基础管理体系。
2.在编制、下达、执行、考核标后预算各经济指标和经营目标时，要较全面地考虑合同和项目施工队伍实际水平等各种因素。即针对内部定额价格及编制原则编制出目标成本后，再根据项目的具体特点进行微调，但其中幅度需遵守有关编制规定。
3.对标后预算的各项经济指标要进行精细化管理。变收缴综合费率为标后预算单价承包；变以计量总产值乘以综合费率为业主批复单位单项工程工程量乘以标后预算单价计算上缴费用；变标后预算一定盈亏为年度预决算，年度考核预兑现、竣工考核总兑现；统计机械设备折旧等费用的计算方法。
4.对标后预算各项经济指标进行动态管理。在单位及项目的季度、年度经济活动分析会，单位对项目部的实地巡检，年度考核预兑现，竣工审计考核总兑现中，要将实际发生的各项经济指标与标后预算的各项经济指标进行对比，找出偏差，并提出整改措施。
三、标后预算的管理体系
1.技术方法体系。计价标准；编制原则；编制流程；协商调整；工程跟踪；竣工后评估。
2.主要经济指标。标后预算上缴综合费率；标后预算清单单价和总价；分部工程子目上缴费率；合同工程量指标；经营目标（总经营目标、年度目标、变更索赔、工期奖管理目标、进度、质量、安全管理指标）等等。
3.考核兑现体系。主要包括年度预兑现和竣工考核总兑现体系。4.动态管理体系。主要指过程监控体系或内控机制。
四、标后预算目标责任成本的编制方法
1.内部市场定价方法。这是最主要的方法，即企业内部所有的施工生产要素通过模拟市场生产要素的运行特性，根据企业内的平均先进水平制定统一的模拟运营价格进行经济承包，以内部模拟市场的形式配置生产要素，实现生产要素与施工任务的优化组合，是项目型企业规模做大后，形成项目群管理运行机制的必要要求。
2.实物量分析法。实物量分析法可较准确地计算工程所需要的资源降耗，从而使计算出来的目标责任成本更加接近于实际施工成本。实物量分析法对编制人员对工程情况要有较深入的了解，具备一定的施工组织设计知识，对人工、材料、施工机械的配置有一定的实践经验。
2012年，本公司在玛纳斯县中标了一项4万方蓄水池的工程，项目开始施工前，笔者开始编制此工程的目标责任成本，编制完后发现工程的目标成本特别大，反复查找原因后发现，此工程的设计单位在招标文件中的图纸和施工时给的施工图纸出现了大的偏差，从而导致工程量相应的也出现了偏差。由于及时纠正，避免了单位不必要的损失。
五、标后预算目标责任成本的动态控制
1.制度管理监控：首先是检查反馈制度的可操作性，其次检查反馈制度的执行效果；再次是检查目标成本管理制度与单位其他管理制度的相容性、传承性和支撑性。
2.合同管理监控。主要针对检查合同的四大关键条款（计量支付、变更、索赔和调价条款）；合同的重点（落实范围管理、分析合同的漏洞、解释争议内容、分析合同风险、制定风险对策、分解合同工作、落实合同责任）；合同要素监控（参与落实成本计划，协调各方关系，指导合同实施情况的追踪、偏差分析及处理索赔变更和争议处理等）；风险管理（采购、分包等）等等。
3.经济指标监控。主要检查实际产生的各项经济指标（主要是人工、材料、机械，其他直接费、现场经费等）与标后预算各项经济指标数据的偏差。
4.成本控制数据，信息的传递流程监控，主要存在总部与项目之间，项目部内部各部门之间，项目内部与各班组之间。
六、标后预算与项目管理部分职能的关系
1.与合同管理的关系。施工合同计价方式的不同，直接影响责任目标成本测算的技术方法，计算结果和承包方式的不同，合同中的工程量、单价、工期、质量标准、技术标准的约定，直接影响着工程的价格和成本，实际操作中，我们不能脱离合同条件孤立地分析标后预算，而应该充分研究主合同条款的特点，工作内容，计量付款方式以及合同风险等，可以说标后预算与合同管理是密不可分，相辅相成的。但要注意的是合同单价与企业的承包单价并没有多大的必然的联系。
2.与项目成本管理的关系。标后预算主要是从实物的角度分析生产要素的优化配置，它运用生产理论、工程造价和工程经济理论等知识，对项目的各项经济指标进行预测、控制和管理，是本“活账”。而财务成本管理则是本“死账”，其更多的是运用国家、行业规定的成本分析表法来控制项目成本。
七、结束语
综上所述，标后预算（即目标责任成本）的编制和管理是贯穿于工程项目的全过程。只有做好工程目标责任成本的编制和动态管理，才能真正有效的控制好成本，赢得利润的最大化，达到企业预期目标，为企业争取更多的发展空间，从而提高企业在市场的竞争力。
参考文献
[1]施工成本管理案例解析.注册建造师继续教育培训教材，2010年.
[2]薛随云.公路施工企业标后预算管理理论与实务.北京：人民交通出版社.
[3]公路工程定额与统计.北京：人民交通出版社.
[4]张勇.施工过程成本管理的实施，2005年.
摘 要 企业追求的目标是企业价值最大化和利润最大化。目标责任成本的编制和管理是企业实现利润的最重要的一项管理办法，其直接影响一个施工企业的经济效益和社会效益。
1/view-5164176.htm
关键词 目标责任 成本编制 管理
目标责任成本预算控制是根据公司的预算收入和目标利润指标，制订出需要经过一定的努力才能达到的成本费用控制预算目标，并将总体成本费用控制目标分解到每个责任成本控制单位，责任控制单位还可以将目标成本分解到更小的单位，责任成本控制的目的是调动全体员工的控制成本的积极性，大家都来控制成本。
通过目标责任成本的管理，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内，以增强建筑企业市场适应能力和竞争能力，最终实现经济效益的最大化。建筑企业成本管理的重点就应该从目标责任成本的测算、跟踪和监控上入手。下面，笔者就相关问题，谈谈个人观点。
一、预算成本的概念
1.标前预算成本的制定，施工企业在市场开发时根据国家行业定额，结合本单位实际情况并按照统一编制方法计算出的工程成本，其加上一定的利润就可以理解为投标价格，理论上讲最终合同价款反映了市场上同行业的平均先进水平，但实际上更多是市场搏杀的结果。
2.标后预算成本，企业根据标后预算所确定的目标责任成本，也是企业控制项目成本的目标计划成本。其计算的依据是企业的内部定额，结合项目情况和统一的编制原则，反映了企业内部成本控制的一般平均先进水平，是项目部对企业施工成本控制线的责任承诺。
3.施工预算成本，项目部根据企业制定的项目目标责任成本，更深一步地结合项目的实际施工方案，合同条件，资源取向等，编制对施工班组的承包和管理岗位责任承包指标的费用汇总，是对项目目标成本监控的第三次策划。
4.财务核算成本，即项目实施中，实际发生的并体现在财务报表上的核算成本。
二、标后预算的管理内容
标后预算管理也就是目标责任成本管理，其实质是施工成本的目标管理和过程监控。
1.建立健全标后预算管理体系。标后预算管理体系由技术体系、经济指标体系、动态管理体系、考核兑现体系四大体系构成，其中目标成本管理体系构成标后预算管理的支持保证体系，定价计价管理体系（内部指导价格和编制原则等）则构成整个标后预算的基础管理体系。
2.在编制、下达、执行、考核标后预算各经济指标和经营目标时，要较全面地考虑合同和项目施工队伍实际水平等各种因素。即针对内部定额价格及编制原则编制出目标成本后，再根据项目的具体特点进行微调，但其中幅度需遵守有关编制规定。
3.对标后预算的各项经济指标要进行精细化管理。变收缴综合费率为标后预算单价承包；变以计量总产值乘以综合费率为业主批复单位单项工程工程量乘以标后预算单价计算上缴费用；变标后预算一定盈亏为年度预决算，年度考核预兑现、竣工考核总兑现；统计机械设备折旧等费用的计算方法。
4.对标后预算各项经济指标进行动态管理。在单位及项目的季度、年度经济活动分析会，单位对项目部的实地巡检，年度考核预兑现，竣工审计考核总兑现中，要将实际发生的各项经济指标与标后预算的各项经济指标进行对比，找出偏差，并提出整改措施。
三、标后预算的管理体系
1.技术方法体系。计价标准；编制原则；编制流程；协商调整；工程跟踪；竣工后评估。
2.主要经济指标。标后预算上缴综合费率；标后预算清单单价和总价；分部工程子目上缴费率；合同工程量指标；经营目标（总经营目标、年度目标、变更索赔、工期奖管理目标、进度、质量、安全管理指标）等等。
3.考核兑现体系。主要包括年度预兑现和竣工考核总兑现体系。4.动态管理体系。主要指过程监控体系或内控机制。
四、标后预算目标责任成本的编制方法
1.内部市场定价方法。这是最主要的方法，即企业内部所有的施工生产要素通过模拟市场生产要素的运行特性，根据企业内的平均先进水平制定统一的模拟运营价格进行经济承包，以内部模拟市场的形式配置生产要素，实现生产要素与施工任务的优化组合，是项目型企业规模做大后，形成项目群管理运行机制的必要要求。
2.实物量分析法。实物量分析法可较准确地计算工程所需要的资源降耗，从而使计算出来的目标责任成本更加接近于实际施工成本。实物量分析法对编制人员对工程情况要有较深入的了解，具备一定的施工组织设计知识，对人工、材料、施工机械的配置有一定的实践经验。
2012年，本公司在玛纳斯县中标了一项4万方蓄水池的工程，项目开始施工前，笔者开始编制此工程的目标责任成本，编制完后发现工程的目标成本特别大，反复查找原因后发现，此工程的设计单位在招标文件中的图纸和施工时给的施工图纸出现了大的偏差，从而导致工程量相应的也出现了偏差。由于及时纠正，避免了单位不必要的损失。
五、标后预算目标责任成本的动态控制
1.制度管理监控：首先是检查反馈制度的可操作性，其次检查反馈制度的执行效果；再次是检查目标成本管理制度与单位其他管理制度的相容性、传承性和支撑性。
2.合同管理监控。主要针对检查合同的四大关键条款（计量支付、变更、索赔和调价条款）；合同的重点（落实范围管理、分析合同的漏洞、解释争议内容、分析合同风险、制定风险对策、分解合同工作、落实合同责任）；合同要素监控（参与落实成本计划，协调各方关系，指导合同实施情况的追踪、偏差分析及处理索赔变更和争议处理等）；风险管理（采购、分包等）等等。
3.经济指标监控。主要检查实际产生的各项经济指标（主要是人工、材料、机械，其他直接费、现场经费等）与标后预算各项经济指标数据的偏差。
4.成本控制数据，信息的传递流程监控，主要存在总部与项目之间，项目部内部各部门之间，项目内部与各班组之间。
六、标后预算与项目管理部分职能的关系
1.与合同管理的关系。施工合同计价方式的不同，直接影响责任目标成本测算的技术方法，计算结果和承包方式的不同，合同中的工程量、单价、工期、质量标准、技术标准的约定，直接影响着工程的价格和成本，实际操作中，我们不能脱离合同条件孤立地分析标后预算，而应该充分研究主合同条款的特点，工作内容，计量付款方式以及合同风险等，可以说标后预算与合同管理是密不可分，相辅相成的。但要注意的是合同单价与企业的承包单价并没有多大的必然的联系。
2.与项目成本管理的关系。标后预算主要是从实物的角度分析生产要素的优化配置，它运用生产理论、工程造价和工程经济理论等知识，对项目的各项经济指标进行预测、控制和管理，是本“活账”。而财务成本管理则是本“死账”，其更多的是运用国家、行业规定的成本分析表法来控制项目成本。
七、结束语
综上所述，标后预算（即目标责任成本）的编制和管理是贯穿于工程项目的全过程。只有做好工程目标责任成本的编制和动态管理，才能真正有效的控制好成本，赢得利润的最大化，达到企业预期目标，为企业争取更多的发展空间，从而提高企业在市场的竞争力。
参考文献
[1]施工成本管理案例解析.注册建造师继续教育培训教材，2010年.
[2]薛随云.公路施工企业标后预算管理理论与实务.北京：人民交通出版社.
[3]公路工程定额与统计.北京：人民交通出版社.
[4]张勇.施工过程成本管理的实施，2005年.